也談品牌戰(zhàn)略架構(gòu)
說到品牌規(guī)劃，很多企業(yè)，甚至是廣告公司，很大一部分人都認(rèn)為從視覺做起，或者只做一些簡單的策劃；有些雖然了解定位的重要性，但在真正操作品牌的時(shí)候，特別當(dāng)客戶的產(chǎn)品品類繁多，產(chǎn)品線過長的時(shí)候，那么我們?cè)撊绻o這個(gè)品牌一個(gè)清晰明了的規(guī)劃？
品牌戰(zhàn)略是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業(yè)品牌經(jīng)營的提綱和總領(lǐng)，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提與保證。
先做對(duì)的事，然后把事情做對(duì)。品牌戰(zhàn)略就是做對(duì)的事，如果事情一開始就錯(cuò)了，那么不管過程如何努力，都會(huì)是事倍功半的哦結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃是如此重要，然而在市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的廣泛重視，許多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，卻很少對(duì)品牌的方向做出嚴(yán)格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個(gè)對(duì)品牌整體運(yùn)作的長遠(yuǎn)思路，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的混亂無序，這無疑是對(duì)品牌資源的極大浪費(fèi)。
多品牌戰(zhàn)略
一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)以上相互獨(dú)立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，旗下的獨(dú)立大品牌多達(dá)八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。
在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品領(lǐng)域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
多品牌戰(zhàn)略盡管有很多企業(yè)采用，但獲得寶潔這樣成功的企業(yè)幾乎沒有，事實(shí)上，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的強(qiáng)者的游戲，非強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不能輕易嘗試。
多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有兩個(gè)特點(diǎn)：
一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。汰漬是“適合難清洗的工作”；起而“適合在各種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點(diǎn)；潘婷是“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，于是，廣告中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是廣告中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經(jīng)營具有相對(duì)的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競(jìng)爭(zhēng)。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)品牌失敗，對(duì)其它的品牌也沒有多大的影響。事實(shí)上，很多消費(fèi)者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個(gè)企業(yè)的。
在國內(nèi)企業(yè)中，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的典型當(dāng)數(shù)科龍，在科龍集團(tuán)的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實(shí)以科龍的實(shí)力，根本就不宜實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當(dāng)年由政府做媒，科龍和容聲合并，而容聲已經(jīng)是一個(gè)全國知名品牌，棄之不用實(shí)在可惜，在這種背景下，科龍只有實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱難。
單一品牌戰(zhàn)略
單一品牌戰(zhàn)略是相對(duì)于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時(shí)使用一個(gè)品牌的情形。例如佳能公司生產(chǎn)的照相機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。
企業(yè)采用單一品牌戰(zhàn)略的好處主要是：
一、所有產(chǎn)品共用一個(gè)品牌，可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對(duì)一個(gè)品牌的宣傳同時(shí)可以惠澤所有產(chǎn)品。
二、有利于新產(chǎn)品的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市場(chǎng)地位，新產(chǎn)品的推出無須過多宣傳便會(huì)得到消費(fèi)者的信任。
三、眾多產(chǎn)品一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。
當(dāng)然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族。而且，當(dāng)同一品牌下不同產(chǎn)品之間差異性太大時(shí)，可能引起消費(fèi)者心理不適，造成品牌稀釋。例如活力28的旗下，曾經(jīng)既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費(fèi)者是不敢喝的，因?yàn)榭偢杏X有洗衣粉的味道。
單一品牌戰(zhàn)略比較適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。
在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的成功典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機(jī)等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個(gè)蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司2001年中國最有價(jià)值品牌報(bào)告中，海爾的品牌價(jià)值達(dá)到436億元人民幣。
毫無疑問，海爾已經(jīng)成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進(jìn)軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001年年末，海爾與紐約人壽保險(xiǎn)公司共同組建一家合資人壽保險(xiǎn)公司，定名為海爾紐約人壽保險(xiǎn)公司。
我們也許還清楚地記得，1996年10月，海爾進(jìn)軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，而今天，當(dāng)年豪氣萬丈的海爾藥業(yè)已經(jīng)悄無聲息了。
彼此毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，也一律使用海爾品牌，這已經(jīng)成為“海爾懸念”。
一牌多品戰(zhàn)略
一牌多品即多種產(chǎn)品使用同一個(gè)品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個(gè)品牌，每一品牌下有多種產(chǎn)品；另一種是企業(yè)只有一個(gè)品牌，而在這一品牌下有多種產(chǎn)品?！ ?/p>
前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個(gè)品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)品；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)品；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)品；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)品。這樣眾多的品牌及產(chǎn)品組成一個(gè)龐大的品牌家族。
后者如海王，企業(yè)只有海王一個(gè)品牌，且旗下三十多種產(chǎn)品都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。
海王實(shí)施一牌多品戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。2001年，海王在中央電視臺(tái)及全國十大衛(wèi)視臺(tái)展開了大規(guī)模的廣告投放，其主推產(chǎn)品只有三個(gè)：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個(gè)產(chǎn)品都供不應(yīng)求，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做廣告的產(chǎn)品，銷量也都有不同程度的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險(xiǎn)是，如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)危機(jī)，將影響海王旗下所有產(chǎn)品，出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大，危險(xiǎn)也越大。
一牌一品戰(zhàn)略
一牌一品戰(zhàn)略是指一個(gè)品牌下只有一種產(chǎn)品的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic為品牌，家用電器產(chǎn)品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。后者如金嗓子。
實(shí)施一牌一品戰(zhàn)略的最大好處是有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象。例如萬科，幾乎就是房地產(chǎn)的代名詞。
格力，就是空調(diào)的權(quán)威專家。“好空調(diào)，格力造”，這句簡單明了的廣告口號(hào)，在消費(fèi)者心目中樹立起格力空調(diào)第一品牌的概念。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計(jì)資料顯示，在2001年空調(diào)賽季中，格力以14.86%的市場(chǎng)占有率高居榜首，年產(chǎn)量超過200萬臺(tái)。在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相多元化經(jīng)營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里，形成自己無人匹敵的技術(shù)壁壘，格力標(biāo)準(zhǔn)儼然已成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場(chǎng)認(rèn)同。
格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經(jīng)營的：企業(yè)可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍，成為這個(gè)行業(yè)的權(quán)威和巨人。只有“專”，才能保證“精”和“高”。
企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略
企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產(chǎn)品所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實(shí)施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱不同，萬寶路的生產(chǎn)企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產(chǎn)企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。
實(shí)施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于減少傳播費(fèi)用，在宣傳企業(yè)的同時(shí)宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時(shí)又宣傳了企業(yè)，消費(fèi)者會(huì)將每一次的品牌行為都?xì)w結(jié)為（是）企業(yè)的行為，也會(huì)將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上，這種互動(dòng)的形式對(duì)品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。
當(dāng)然，實(shí)施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有不利的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對(duì)品牌的傷害也會(huì)造成對(duì)企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要改名換姓，一榮俱榮，一損俱損。
副品牌戰(zhàn)略
單一品牌戰(zhàn)略的一種形式。采用副品牌策略的具體做法是以一個(gè)成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。
美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運(yùn)用最為成功的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)品類別特別多，有100多款，這么多產(chǎn)品怎樣讓消費(fèi)者記?。肯M(fèi)者記憶點(diǎn)怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道?？紤]到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調(diào)本身的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準(zhǔn)確，投放市場(chǎng)即引起強(qiáng)烈反響，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個(gè)個(gè)銷售奇跡。
利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：
1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。
這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應(yīng)地，廣告受眾識(shí)別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因?yàn)楹柖皇菐浲踝?，?shí)質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、服務(wù)和其它出色的表現(xiàn)。
2、副品牌比主品牌內(nèi)涵豐富、適用面窄。
副品牌由于要直接表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)，與某一具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產(chǎn)品都不會(huì)有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。
背書品牌戰(zhàn)略
有一個(gè)現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時(shí)間里，成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細(xì)分析，它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時(shí)有意將這一信息傳達(dá)給消費(fèi)者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而與其它品牌關(guān)系相比，它們與五糧液之間的關(guān)系實(shí)際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔(dān)保的作用。
這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實(shí)施背書品牌戰(zhàn)略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會(huì)告訴你，它們是P＆G出品的。
對(duì)背書品牌而言，其主要角色是向消費(fèi)者再次確定，這些產(chǎn)品一定會(huì)帶來所承諾的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)品牌的背后是一個(gè)已經(jīng)成功的組織，這個(gè)組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品。背書品牌在某一個(gè)特定的領(lǐng)域里可能會(huì)具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當(dāng)然，背書品牌也具有傘狀的影響力。
當(dāng)一種產(chǎn)品是全新的且消費(fèi)者從未嘗試過的時(shí)候，背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因?yàn)檫@種保證，消費(fèi)者會(huì)覺得與這個(gè)產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。
但是，對(duì)于背書品牌而言，有時(shí)在提供這種保證之后就會(huì)褪色。就像一個(gè)人，為另一個(gè)人作擔(dān)保，而被擔(dān)保的人有一天違背了承諾，那么擔(dān)保人的信用也將受到損傷。
對(duì)于被擔(dān)保品牌而言，背書品牌既是支持，同時(shí)也是制約。背書品牌的形象可能會(huì)抑制被擔(dān)保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當(dāng)被擔(dān)保品牌變得較為強(qiáng)大之后，可以從背書當(dāng)中走出來。
品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略
品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾?！?/p>
特許人與受許人共同借助同一個(gè)品牌，在相同模式的約束下實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張，達(dá)到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理、營銷From EMKT.com.cn等模式，受許人向特許人支付一定費(fèi)用。
需要指出的是，很多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營混為一談，實(shí)際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。
品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)品牌的快速擴(kuò)張，由于借助他人的資金，相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼，但必須正面一個(gè)現(xiàn)實(shí)，品牌永遠(yuǎn)都不會(huì)屬于自己。
實(shí)施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞在中國的加盟店目前便已達(dá)到380多家，在全球更以數(shù)以十萬計(jì)。其近50年特許經(jīng)營積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得稱道：
一是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是QSC＆V原則，即質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value）。例如漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l的時(shí)限是7分鐘，過時(shí)即丟棄不賣。
二是獨(dú)特的檢察制度。包括常規(guī)性月度考評(píng)、公司總部檢查和抽查，地區(qū)督導(dǎo)常以顧客的身份悄悄進(jìn)行考察。
三是完善的培訓(xùn)機(jī)制。位于芝加哥的漢堡大學(xué)是對(duì)加盟店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。
四是設(shè)立聯(lián)合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告，同時(shí)在不同地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀做區(qū)域性廣告。
五是店面出租策略。由麥當(dāng)勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當(dāng)勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略
作為普通的消費(fèi)者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。當(dāng)然，加工費(fèi)是相對(duì)低廉的，但貼上品牌的標(biāo)志后，立即身價(jià)倍增。
品牌虛擬經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，而專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣?！?/p>
耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。由于運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)需求的類型繁多，許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)成本必然居高不下。從70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計(jì)與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟(jì)障礙。因此，現(xiàn)在美國市場(chǎng)上出售的耐克運(yùn)動(dòng)鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場(chǎng)上獲得了強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這種“借船出海”的營銷策略似乎不錯(cuò)，但從長遠(yuǎn)來看，并非萬全之計(jì)，企業(yè)從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當(dāng)60年代初索尼公司的產(chǎn)品剛開始打入美國市場(chǎng)時(shí)，美國一家公司便許諾代銷10年，每年包銷10萬臺(tái)，條件是使用美方商標(biāo)。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“好意”，堅(jiān)持打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社會(huì)愈進(jìn)步，專業(yè)分工將會(huì)愈細(xì)。在中國960萬平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營的浪潮才剛剛興起，但可以預(yù)見的是，這股浪潮將會(huì)席卷越來越多的企業(yè)。
需要指出的是，對(duì)于以上的這些品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。在實(shí)踐中，一個(gè)公司往往可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對(duì)品牌關(guān)系進(jìn)行梳理，使之脈絡(luò)清晰，尤為必要！
