2016實(shí)體零售究竟該怎么轉(zhuǎn)型？

是否還記得，華潤(rùn)萬(wàn)家在2015年初將其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定為從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變？

短短不足20字的概括，道出的卻是實(shí)體零售長(zhǎng)期以來發(fā)展中的詬病，也是目前實(shí)體店遇到困境的最致命的弱點(diǎn)：過于單純重視連鎖發(fā)展技術(shù)的提升，而一直輕視零售技術(shù)的提升――經(jīng)營(yíng)渠道不過是連鎖發(fā)展技術(shù)的復(fù)制，經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶才是真正的零售技術(shù)，當(dāng)然這其中包括供應(yīng)鏈的變革、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與流程的重塑等各個(gè)方面。

作為中國(guó)銷售規(guī)模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)自身不足的審視，正好是未來實(shí)體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當(dāng)然，以華潤(rùn)萬(wàn)家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動(dòng)，甚至正逐步展開上游整合?！?/p>

“染指”全渠道供應(yīng)鏈

面對(duì)市場(chǎng)困境，大部分實(shí)體零售企業(yè)的本能做法就是壓縮各項(xiàng)開支和投資。但華潤(rùn)萬(wàn)家卻反其道而行之：

2015年初，華潤(rùn)萬(wàn)家華東最大倉(cāng)儲(chǔ)配送中心開建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉(cāng)儲(chǔ)配送并配套鮮食加工，覆蓋整個(gè)華東地區(qū)，顯著提升配送效率；

同樣是在2015年初，華潤(rùn)萬(wàn)家旗下蘇果超市的第三家物流基地－－淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅其倉(cāng)庫(kù)就有2.8萬(wàn)個(gè)儲(chǔ)貨位，容納1.5萬(wàn)種單品，日吞吐量突破20萬(wàn)箱，年配送額達(dá)100億元－－堪稱國(guó)內(nèi)零售行業(yè)最大的配送中心之一；

2015年8月，華潤(rùn)萬(wàn)家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個(gè)品項(xiàng)蔬菜首次向杭州門店發(fā)貨，兩小時(shí)內(nèi)到達(dá)。與此同時(shí)，自采蔬菜價(jià)格將比原來的下降20%左右。

如果這還不能足夠明確的表達(dá)供應(yīng)鏈的完善對(duì)于一家實(shí)體零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤(rùn)萬(wàn)家的同行們的做法。

永輝超市近幾年已陸續(xù)參股或控股上海蔬菜集團(tuán)、專注于外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的上海東展國(guó)際貿(mào)易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購(gòu)機(jī)會(huì)。同時(shí)，在引進(jìn)戰(zhàn)略投資方牛奶有限公司后，其全球采購(gòu)的供應(yīng)鏈在國(guó)內(nèi)超市行業(yè)已經(jīng)位居前列，而2015年其與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立聯(lián)合采購(gòu)機(jī)制，打通線上線下。這意味著，永輝已經(jīng)開始反向從上游供應(yīng)鏈整合尋求新的發(fā)展空間。

另一家零售企業(yè)步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國(guó)、澳大利亞、新西蘭、德國(guó)6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數(shù)十個(gè)國(guó)家建立了貿(mào)易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰(zhàn)略合作關(guān)系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉(cāng)、香港等地和日本等國(guó)家設(shè)立了物流倉(cāng)儲(chǔ)，使其全渠道全球采購(gòu)布局基本成形。事實(shí)上，這不僅為其云猴全球購(gòu)提供了更強(qiáng)大的商品采購(gòu)資源，這些采購(gòu)渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質(zhì)的變化。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：提高供應(yīng)鏈效率是零售企業(yè)致勝的基礎(chǔ)。永輝與步步高的這些做法，對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家而言，本身已經(jīng)早就具備了這樣的資源：華潤(rùn)系本身就具備豐富的上游商品資源，同時(shí)還有香港超市的采購(gòu)?fù)泛蚑ESCO的海外商品資源，已有相當(dāng)?shù)哪芰υ诠?yīng)鏈上進(jìn)行深度嘗試與整合。

毫無疑問，這些企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，將在未來門店的創(chuàng)新、品類管理以及差異化經(jīng)營(yíng)等方面起到至關(guān)重要的作用。5年前可能大家也在做供應(yīng)鏈整合，但那時(shí)零售企業(yè)尚不具備整合供應(yīng)鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應(yīng)鏈的能力，同時(shí)商業(yè)游戲規(guī)則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業(yè)開始從這方面下功夫突破。

值得注意的是，類似華潤(rùn)萬(wàn)家等企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，不僅是向經(jīng)營(yíng)商品和客戶轉(zhuǎn)變的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，還隱藏著更大的圖謀：通過對(duì)上游商品資源的把控，實(shí)現(xiàn)對(duì)未來各類渠道的服務(wù)、合作、合并與吸收。當(dāng)然，現(xiàn)在還無法判斷他們的試驗(yàn)?zāi)芊癯晒?，但試想一下，一旦成功，未來的?shí)體商業(yè)格局可能還有被重新改寫的可能。

在果多美董事總經(jīng)理張?jiān)聘磥?，未來零售企業(yè)還應(yīng)架構(gòu)供應(yīng)鏈整合的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈成本價(jià)格、供應(yīng)量的信息收集與交互；并通過成立專業(yè)的商貿(mào)公司，打破傳統(tǒng)采購(gòu)模式；自建或戰(zhàn)略合作中央廚房，強(qiáng)化自有品牌體系建立，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的重塑。

目前看來，這將是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一。因?yàn)榫€上業(yè)務(wù)將成為實(shí)體零售企業(yè)的標(biāo)配，而且互聯(lián)網(wǎng)泡沫正被擠爆，實(shí)體零售才是真正能在線上業(yè)務(wù)上獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)來源的最有希望的一方。而供應(yīng)鏈，將是這場(chǎng)較量中最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新瞄準(zhǔn)細(xì)分

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，過去一年多涉及汽車、家政、美容、餐飲、旅游等16個(gè)行業(yè)近300家O2O公司倒閉，且名單還在不斷更新。

當(dāng)曾經(jīng)風(fēng)光無限、號(hào)稱要顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的大批O2O企業(yè)在2015年光榮地成為先烈，實(shí)體商業(yè)的價(jià)值似乎再一次凸顯。有消息稱，目前大部分資本已經(jīng)停止了投O2O項(xiàng)目――正如京東劉強(qiáng)東所講的，O2O模式很難成功，因?yàn)檫`背經(jīng)濟(jì)常識(shí)。當(dāng)然，他的這一判斷是基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的O2O項(xiàng)目而言，實(shí)體零售的O2O在未來仍大有希望。

從某種程度上講，實(shí)體店的春天可能會(huì)在不遠(yuǎn)的將來到來，但這并不能讓所有實(shí)體商業(yè)企業(yè)高枕無憂――春天花會(huì)開，但不會(huì)開給因循守舊的實(shí)體店，而只會(huì)開向全新變革升級(jí)后的實(shí)體門店。

比如業(yè)態(tài)的小型化。一些優(yōu)秀的零售商超企業(yè)早已走在轉(zhuǎn)型的路上，迅速變成“路邊的專業(yè)店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類看懂吃透，用專業(yè)化、精細(xì)化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費(fèi)需求。同時(shí)，開店成本降低、開店速度提升，產(chǎn)品毛利提升，小業(yè)態(tài)專業(yè)店將成為大賣場(chǎng)的品類殺手，給大賣場(chǎng)的細(xì)分品類造成極大威脅?！?/p>

有意思的是，小業(yè)態(tài)也正是華潤(rùn)萬(wàn)家2015年的著力點(diǎn)：關(guān)閉盈利不佳的門店、渠道下沉，業(yè)態(tài)創(chuàng)新，發(fā)力樂購(gòu)Express與V>nGO便利店兩個(gè)小業(yè)態(tài)。從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購(gòu)Express已相繼進(jìn)駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國(guó)重點(diǎn)城市擴(kuò)張。而在這一年，>nGO便利店也進(jìn)行了全新升級(jí)。截至目前，華潤(rùn)萬(wàn)家旗下的小業(yè)態(tài)在全國(guó)已擁有1500家門店。

在小業(yè)態(tài)前進(jìn)的道路上，華潤(rùn)萬(wàn)家絕不孤單。安徽樂城旗下的樂大嘴和生鮮傳奇、百果園、鮮豐水果、果多美、良品鋪?zhàn)拥龋际欠e極的同行者，且業(yè)績(jī)斐然。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)向也表明：小業(yè)態(tài)將成為未來零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主力業(yè)態(tài)之一，甚至可能成為未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。小而精的業(yè)態(tài)既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。同時(shí)，三四線市場(chǎng)是所有市場(chǎng)的神經(jīng)末梢，也是所有電商的最后一公里。小業(yè)態(tài)無論是線上線下結(jié)合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一?！?/p>

業(yè)態(tài)創(chuàng)新是實(shí)體店的必然選擇。當(dāng)年，沃爾瑪是折扣店的開創(chuàng)者，家樂福是一站購(gòu)齊的導(dǎo)演者，麥德龍是倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)的推進(jìn)者，7-11是便利店的先行者。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變時(shí)，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索將有助于獲得成長(zhǎng)機(jī)遇。無一例外，惟有走在行業(yè)變革的前沿，才有成為領(lǐng)軍者的機(jī)會(huì)。中國(guó)的實(shí)體商業(yè)是被市場(chǎng)倒逼創(chuàng)新的，這個(gè)窗口期就是3－5年的時(shí)間。誰(shuí)能在這幾年的窗口期里把握住機(jī)會(huì)，誰(shuí)就在未來有勝出的可能。

轉(zhuǎn)型要看透商業(yè)本質(zhì)

這幾年，行業(yè)被各種虛無的概念困擾，實(shí)體零售企業(yè)生怕在這一輪商業(yè)升級(jí)中被落下，但又確實(shí)被層出不窮的概念弄得眼花繚亂，無從選擇。很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng) ，說出一大堆云里霧里的概念，大家首先自己要心不慌，兵來將當(dāng)，水來土掩，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，其實(shí)具體到零售和生活消費(fèi)領(lǐng)域，拋開供應(yīng)鏈和營(yíng)銷營(yíng)運(yùn)先不談，給實(shí)體零售造成極大威脅的互聯(lián)網(wǎng)思維，簡(jiǎn)單概括就是“免費(fèi)或補(bǔ)貼”模式，我把這歸納為是一種流氓模式：想象一下，如果我們也能長(zhǎng)時(shí)間拿大把大把的錢既給上游又給下游，上游和下游是不是也會(huì)同樣愛我們一萬(wàn)年？我們是不是也可以肆意攻城掠地，只要用戶和渠道，不管盈利和未來？只是，這樣的模式持續(xù)性空間如何？他們最終能走多遠(yuǎn)？

以下幾點(diǎn)需要提醒零售企業(yè)注意：

1、學(xué)習(xí)講好故事并把故事變成現(xiàn)實(shí)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流氓模式雖然存在問題，但他們很多做法值得實(shí)體零售企業(yè)學(xué)習(xí)。這也是我們連鎖零售企業(yè)目前欠缺的。如果我們具備了他們的能力，這個(gè)世界的商業(yè)規(guī)則是不是又會(huì)有一個(gè)新顛覆?我們要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何講好故事，如何吸引投資，如何與資本對(duì)接，然后能夠擁有用別人(資本)的錢去替別人(消費(fèi)者)買單的能力。但我們不做流氓，因?yàn)槲覀兒退麄儾煌?，我們是誠(chéng)信的代言人，是業(yè)態(tài)的創(chuàng)新者，是商業(yè)的正規(guī)軍!我們要讓好故事變成好現(xiàn)實(shí)。

２、移動(dòng)互聯(lián)商機(jī)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)將更為激烈。

O2O其實(shí)是移動(dòng)互聯(lián)商業(yè)中的重要一支。很多大型的零售企業(yè)都高喊著“我們要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，最后我們發(fā)現(xiàn)，所謂的擁抱，原來都是在等待被擁抱。2015中國(guó)移動(dòng)終端的規(guī)模達(dá)12.4億臺(tái)，移動(dòng)互聯(lián)近5年的復(fù)合增長(zhǎng)率均超過50%，一個(gè)以移動(dòng)終端購(gòu)物方式為主的消費(fèi)群體正在逐步形成。傳統(tǒng)零售企業(yè)在這一領(lǐng)域還有的是機(jī)會(huì)，零售企業(yè)不能再一次只做觀望者。無論是華潤(rùn)萬(wàn)家的電商平臺(tái)e萬(wàn)家，還是步步高的云猴等，都是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代實(shí)體零售在線上業(yè)務(wù)的一種突破方式。

３、實(shí)體零售做平臺(tái)型電商沒有出路。

衷心奉勸所有的零售企業(yè)，放棄做平臺(tái)型電商的嘗試和努力，因?yàn)槟銈兓旧弦呀?jīng)不再可能有機(jī)會(huì)了，平臺(tái)型電商的格局已定，以實(shí)體零售企業(yè)這種小打小鬧的方式，不可能再能從中分出多大一杯羹。當(dāng)然，如果你真舍得砸錢，這個(gè)燒錢不是以幾億級(jí)來計(jì)算，而是以百億級(jí)來計(jì)算，你若真敢舍得一身剮，把未來全賭在這上面，那也不妨一試，沒準(zhǔn)，幸運(yùn)之神也會(huì)降臨。

４、外資零售企業(yè)繼續(xù)沉淪。

大賣場(chǎng)業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，外資零售企業(yè)也無力阻擋。當(dāng)初在中國(guó)市場(chǎng)單一業(yè)態(tài)的過度擴(kuò)張，現(xiàn)在到了初嘗苦果的時(shí)候了。而且，外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的靈活度遠(yuǎn)不如內(nèi)資企業(yè)，這也就注定了他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)身將更加艱難。但同時(shí)，也不能忽視了他們?cè)谏虡I(yè)變革中的突破能力，調(diào)頭雖不容易，但一旦調(diào)過來，仍然是巨無霸。

５、大數(shù)據(jù)落地尚需時(shí)日。

實(shí)體零售需要大數(shù)據(jù)分析，但也千萬(wàn)別過于迷信大數(shù)據(jù)分析。況且，大數(shù)據(jù)在實(shí)體零售中落地尚需時(shí)日。因?yàn)榇笮土闶燮髽I(yè)的數(shù)據(jù)，在新舊商業(yè)模式的交替中估計(jì)還沒有找到消費(fèi)需求的清晰畫象。而中小零售企業(yè)的數(shù)據(jù)在分析的應(yīng)用上仍處于起步階段。所以，重視大數(shù)據(jù)沒有錯(cuò)，但短期內(nèi)也不要把希望全寄托在大數(shù)據(jù)上。因?yàn)椋瑴?zhǔn)確的分析有助于我們的決策和轉(zhuǎn)型，但有時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)和技巧也不能丟了。

６、零售技術(shù)的提升應(yīng)受到更大重視。

連鎖復(fù)制的模式已經(jīng)不再是重點(diǎn)，零售技術(shù)的提升才是未來制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵。北京全時(shí)便利、安徽樂城超市這樣的企業(yè)，正是通過零售技術(shù)的提升，用不對(duì)稱的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打破了行業(yè)的固有平衡，從而獲得了市場(chǎng)的認(rèn)同。這種技術(shù)的提升不僅僅包括支付方式、數(shù)據(jù)對(duì)接、移動(dòng)互聯(lián)，也包括深耕精細(xì)化、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、打破原有門店模式、重塑供應(yīng)鏈等等。

７、奪回年輕的消費(fèi)者。

在電商尚未成氣候前，實(shí)體零售就已經(jīng)在為顧客層級(jí)的年輕化而努力，并希望通過門店改造升級(jí)、品類調(diào)整來更符合年輕消費(fèi)群體的需求，但電商的沖擊將這一進(jìn)程擾亂，并已初步培養(yǎng)出了習(xí)慣網(wǎng)購(gòu)的一代年輕消費(fèi)者。需要警惕的是，很多實(shí)體店的消費(fèi)人群仍然是老年群體，正是這一部分購(gòu)物習(xí)慣最難改變的群體，支撐了實(shí)體店的業(yè)績(jī)沒有出現(xiàn)斷崖式的下滑。但大家務(wù)必思考，當(dāng)這個(gè)群體的年齡再老去，到了需要年輕人的照顧的階段，年輕一代的消費(fèi)群體替代他們來購(gòu)物的時(shí)候，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？請(qǐng)去盡一切努力贏回年輕的消費(fèi)者吧。

８、守住實(shí)體零售的最大本錢。

一、越是大顛覆的時(shí)代，越是資本和互聯(lián)網(wǎng)、電商攪局最瘋狂的時(shí)刻，我們?cè)揭ǎ揭偷米〖拍?，禁得起誘惑，認(rèn)真做好每一家門店，仍然是實(shí)體零售企業(yè)存在的最大本錢，也是未來依然能存在的最大價(jià)值；　

二、商業(yè)運(yùn)作的規(guī)則既然已經(jīng)發(fā)生變化，就一定不能再死守著傳統(tǒng)的生意模式，實(shí)體零售企業(yè)也必須緊隨業(yè)態(tài)變化的潮流迅速跟進(jìn)，并在踏實(shí)做好經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，大膽去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

三、萬(wàn)變不離其宗。一如華潤(rùn)萬(wàn)家的戰(zhàn)略：從經(jīng)營(yíng)渠道向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)顧客轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變絕不是要放棄渠道，而是要升級(jí)渠道的功力、功底和功能！也就是說，未來實(shí)體店仍有重新主導(dǎo)商業(yè)的可能，但這將是全新的升級(jí)后的實(shí)體新業(yè)態(tài)，而那些固守舊有意識(shí)和思維的實(shí)體店將徹底失去未來。