戰(zhàn)略也是營(yíng)銷力

當(dāng)我寫這個(gè)標(biāo)題的時(shí)候，許多人認(rèn)為戰(zhàn)略指導(dǎo)營(yíng)銷，為何會(huì)產(chǎn)生營(yíng)銷力？其實(shí)，如果戰(zhàn)略錯(cuò)，那么，再好的營(yíng)銷，最終也改變不了競(jìng)爭(zhēng)力下降的趨勢(shì)，從這種意義來說，戰(zhàn)略也是營(yíng)銷力?！?/p>

當(dāng)前，許多企業(yè)戰(zhàn)略失誤的例子很多，造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下滑，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品營(yíng)銷，使很多企業(yè)陷入了困境?！?/p>

比如，順豐速遞就犯了一個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤。它為了“一公里的覆蓋”，公司過早延伸擴(kuò)張，它以社區(qū)便利店形式和嘿客OTO模式，進(jìn)行線上線下布局，高調(diào)跨界進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過幾年的發(fā)展，該商業(yè)領(lǐng)域成為了順豐的累贅，造成了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，目前面臨著經(jīng)營(yíng)壓力的困境，曾經(jīng)大聲宣稱不上市的順豐速遞，這段時(shí)間，自食其言，又將要上市了。

為什么會(huì)這樣呢？我們知道，順豐的主營(yíng)是速遞業(yè)務(wù)，“準(zhǔn)時(shí)、快達(dá)”成就了順豐品牌，雖然順豐具有明顯的“快”的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，在“智能化、網(wǎng)絡(luò)化”時(shí)代，它仍然面臨競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失的危險(xiǎn)，它的戰(zhàn)略決策，應(yīng)該圍繞在行業(yè)內(nèi)取得強(qiáng)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)發(fā)展的正確方向，而不是整合所謂的產(chǎn)業(yè)鏈，做規(guī)?；б?，最起碼時(shí)機(jī)不成熟。事實(shí)上，順豐走了彎路，為了追求效益最大化，跨界整合不熟悉的行業(yè)，教訓(xùn)深刻。

2010年，順豐戰(zhàn)略決策做商業(yè)之前，我曾經(jīng)同他們高層交談過，他們最先本想做終端社區(qū)電子柜，降低人力成本、提高效率，本來是很好的戰(zhàn)略實(shí)施。我們知道，運(yùn)用“智能化“手段，不但可以降低人力成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以減低價(jià)格成本，帶動(dòng)營(yíng)銷。但很可惜，順豐沒有這樣做，反而提價(jià)，由于企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤，給圓通、申通等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上和超越，現(xiàn)在，各個(gè)社區(qū)到處是“速遞易”、“E柜”等，圓通、申通等快遞員忙的不亦樂乎，作為消費(fèi)者，誰不喜歡“價(jià)低、便利、服務(wù)好”的供應(yīng)鏈呢？

可見，戰(zhàn)略的重要性，正如說“戰(zhàn)略錯(cuò)、全盤錯(cuò)”。順豐小小的戰(zhàn)略失誤，造成競(jìng)爭(zhēng)力下降，營(yíng)銷力下滑，嚴(yán)重影響順豐的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

那么，戰(zhàn)略營(yíng)銷如何決策呢？大家知道，21世紀(jì)是整合的時(shí)代，整合營(yíng)銷也成為家常便飯，為了提高營(yíng)銷力，必須進(jìn)行戰(zhàn)略營(yíng)銷決策。許多企業(yè)家戰(zhàn)略決策的時(shí)候，由于每個(gè)人智慧不同，掌握的時(shí)機(jī)，以及企業(yè)實(shí)際情況不同，將會(huì)造成不同的結(jié)果，甚至，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷和發(fā)展，將會(huì)產(chǎn)生深刻影響。

比如，小米手機(jī)，就是跨界整合的典型代表。當(dāng)小米迅速成長(zhǎng)之后，雷軍占在產(chǎn)業(yè)鏈的高度，他一直思考著一個(gè)問題：站在“風(fēng)口”上飛起來的小米，如果風(fēng)停了，小米如何辦？于是，他提出了“打通智能生態(tài)鏈”戰(zhàn)略，以原有小米的消費(fèi)者生態(tài)為基礎(chǔ)，“跨界”新的業(yè)態(tài)。

正如說“隔行如隔山”，小米“跨界”眾多行業(yè)，比如，機(jī)頂盒、云電視、智能穿戴、智能家居等行業(yè)，如果沒有消費(fèi)者的支持，小米將會(huì)是空中樓閣。顯然，這種多元化單一品牌戰(zhàn)略模式，看似思路清晰的戰(zhàn)略舉措，其實(shí)，使小米品牌更加混沌，小米的粉絲會(huì)認(rèn)同嗎？我看未必，因?yàn)榉劢z認(rèn)同的是手機(jī)，不是其它與粉絲無關(guān)的產(chǎn)品，我認(rèn)為，這種“改變消費(fèi)者心智”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，注定舉步維艱，有可能是“撿了芝麻丟了西瓜”。

事實(shí)上，2015年數(shù)據(jù)表明：小米手機(jī)銷量己經(jīng)處在頂峰，營(yíng)銷力逐步衰減的跡象，而華為成為了銷量冠軍。很明顯，小米戰(zhàn)略營(yíng)銷決策存在一定錯(cuò)誤，造成了營(yíng)銷力下降，對(duì)小米品牌發(fā)展十分不利。

因此，我認(rèn)為，戰(zhàn)略營(yíng)銷決策應(yīng)該考慮企業(yè)或品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為根本，同時(shí)，十分清晰自己的定位，精準(zhǔn)把握發(fā)展趨勢(shì)，然后，更好地通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和品牌健康持續(xù)性發(fā)展，才是我們戰(zhàn)略決策目的。

比如，華為就是我們學(xué)習(xí)的榜樣。大家知道，華為是以通訊起家的著名品牌，它清晰定位為硬件創(chuàng)新型公司，十分重視技術(shù)研發(fā)，每年投入科研經(jīng)費(fèi)達(dá)銷售總額的10%以上，可以說，技術(shù)創(chuàng)新是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。CEO任正非看準(zhǔn)了智能手機(jī)發(fā)展趨勢(shì)，跨界手機(jī)行業(yè)，做出生產(chǎn)華為手機(jī)的戰(zhàn)略決策，利用“技術(shù)、渠道、品牌”優(yōu)勢(shì)，不斷地提高和發(fā)揮公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，幾年來，華為手機(jī)每年?duì)I銷50%以上增長(zhǎng)，成為了全球著名品牌，由此看來，戰(zhàn)略成就營(yíng)銷奇跡。

總之，戰(zhàn)略也是營(yíng)銷力，戰(zhàn)略的正確與否，間接影響了營(yíng)銷最終結(jié)果，如果戰(zhàn)略錯(cuò)，縱然贏得了一兩次的營(yíng)銷成功，也改變不了失敗的命運(yùn)，因?yàn)閼?zhàn)略決定了未來！