經銷商的出路

經銷商難做。借用五力模型的概念掃描：上游強調扁平，下游往上突破，物流等潛在對手急速發(fā)展，同業(yè)間惡性競爭，內部管控跑冒滴漏。合效策劃認為，其核心問題在于傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展受阻，經銷商在從廠家到消費者的價值鏈條中無法提供有效價值。

合效策劃認為：結構大于效率。對經銷商來說，亦是如此。今天，就從效率到模式，對經銷商成長路徑的一二三做個梳理。

路徑一：效率，精細化。經銷商發(fā)展經歷了三代:第一代，傳統(tǒng)型，把握了傳統(tǒng)渠道，批發(fā)模式為主，體量大，不注重管理；第二代，保守型，堅守一定網絡資源，依賴上下游關系；第三代，進取型，初步具備深分能力，對下游管控到位。整個經銷商的進化史就是由粗放到精細化的效率管理。若在效率上發(fā)展，經銷商首先要明確，鏈條的核心在于終端店面資源，需借助信息化工具，對終端店面進行梳理，建立成套的客戶管理流程，強化終端服務能力，形成高粘性；其次，在于內部流程，優(yōu)化組織結構，引入合伙人機制，提高激勵效率，組合產品結構，挨點排查，堵住跑冒滴漏。注意，其中有先后順序。

路徑二：整合，定方向。整合方向可以為上下游或橫向整合，整合問題的核心是資源的匹配度。向上的整合多是所謂的品牌化，也是很多小經銷商所走的路子，起個新的名字，與廠家oem。但核心問題在于大部分經銷商的品牌運作能力低于廠家，資源也弱于廠家，此種方式更多的是在原有市場基礎上提高毛利點，難以真正突破。同樣，向下的整合也往往只是增加了新的終端盈利點。值得一提的橫向整合。借助資本力量，國外財團正在大力操作渠道整合。以三兩個省份為界/以某一行業(yè)為界，將市場劃分為大區(qū)，對區(qū)域內話語權經銷商直接注資，取得控股權。以此為根據地，借助資本支撐，迅速擠垮競爭對手，整合兼并，搶奪更大市場份額，獲取鏈條上的話語權，從上下游談判能力中獲利。此處，因經銷商的困境，存在較大的行業(yè)機會。

路徑三：模式創(chuàng)新。經銷商需重新定位，通過加減乘除，塑造新的價值曲線。例一，經銷商功能包括組合產品配送/物流倉儲，相比于上下游，其核心能力在于多品種分銷的規(guī)模經濟優(yōu)勢。將此價值主張進行放大，經銷商可強化物流倉儲能力，建倉庫、建配送、建網店數量、建信息系統(tǒng)，整合后你的物流效率遠高于廠家效率，廠家配送自己產品需要一輛車、兩個人，你用一輛車、兩個人能配送二十種產品，均攤成本更低。圍繞規(guī)模經濟的戰(zhàn)略，應注意產品的匹配，更多的選擇成熟型產品，例如與娃哈哈/農夫等進行組合，而不要去做高毛利的新品。例二，廠家下沉的一個主要目的在于強化終端控制能力，經銷商應發(fā)育出更強的終端控制力，組建服務團隊，強化新品動銷/公關活動能力，廠家扔給你任何一個產品，你能獨立完成新品上市、渠道建立、終端維護。此時，經銷商要的是更高的附加值，廠商及產品選擇上則更側重新品的組合。新模式確認之后，核心問題在于圍繞此模式進行整個業(yè)務流程的重新梳理。

路徑一，是在現有經銷商模式下進行效率強化；路徑二，改變角度，突破個體經銷商思維，在行業(yè)角度進行整合；路徑三，藍海戰(zhàn)略，調整價值結構，對經銷商重新定位。每條路徑對經銷商資源的需求不同，亦受經銷商所介入市場的行業(yè)屬性影響。