中國企業(yè)營銷模式路線圖

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)水平的提高與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的多層次出現(xiàn)與成熟，很多行業(yè)與市場的競爭目前已經(jīng)進(jìn)入白熱化、同質(zhì)化的程度。而渠道作為聯(lián)系企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁和紐帶，作為產(chǎn)品從企業(yè)通往消費(fèi)者的必須通道，顯得更加重要。對于中國企業(yè)來說，營銷4P中的產(chǎn)品、價格、促銷容易同質(zhì)化，企業(yè)之間的競爭很大程度上集中在渠道競爭的層面。

所以，渠道競爭是市場競爭的焦點之一。沒有競爭就沒有發(fā)展，沒有競爭就沒有創(chuàng)新。廠商之間的戰(zhàn)爭更多地是在渠道間展開的，渠道也是廠商與經(jīng)銷商博弈的戰(zhàn)場。隨著渠道競爭層次和程度的不斷提高和加劇，各行各業(yè)的圍繞渠道而構(gòu)建的營銷模式與管理體系也正在發(fā)生著重大變革。

中國的很多消費(fèi)品行業(yè)，都經(jīng)歷了從初始階段、發(fā)展階段至成熟階段的整個過程。在每一個階段，都伴隨著相應(yīng)的適合時代、經(jīng)濟(jì)與市場背景的特定的營銷模式。

一般來講，中國企業(yè)所經(jīng)歷的渠道模式主要有傳統(tǒng)的區(qū)域市場總代理制、多級批發(fā)模式、經(jīng)銷模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分銷模式等現(xiàn)代渠道模式的演變。每一種模式的興起都與當(dāng)時的市場競爭環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的狀況、組織和管理體系有關(guān)。

1、區(qū)域市場總代理制

這是一種最為原始的渠道操作模式。這種模式反映的是當(dāng)時的行業(yè)中大多數(shù)的企業(yè)還處于一種生產(chǎn)型的體制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女兒不愁嫁”，就是其深刻的思想寫照。廠商之間具有完全、獨立的分工，其產(chǎn)生背景是當(dāng)時市場競爭環(huán)境的相對平和，競爭品牌的數(shù)量有限，而同時企業(yè)內(nèi)部的營銷組織機(jī)構(gòu)不健全及營銷能力基本空白。

所謂的營銷，對于當(dāng)時來說，只是一種交易型的買賣。行業(yè)早期的區(qū)域代理商基本上都是一些批發(fā)商，新品類在此時并未對消費(fèi)者形成一個強(qiáng)勢的品類概念。因此，眾多企業(yè)只是利用批發(fā)商已有的渠道資源運(yùn)作與分銷產(chǎn)品。因此，區(qū)域市場總代理制是最適合當(dāng)時市場環(huán)境的一種渠道模式。

在這種模式下，所有的當(dāng)?shù)貐^(qū)域的市場操作與規(guī)劃由代理商全權(quán)負(fù)責(zé)，廠家只是以底價或返利的方式與代理商結(jié)算。此種模式主要的特點便是所有與當(dāng)?shù)厥袌鲇嘘P(guān)的一切交易活動都由代理商全部負(fù)責(zé)，廠家操作非常簡單，不需要很復(fù)雜的營銷組織和營銷管理。我們稱這種模式為“豪放型渠道模式”。

2、多級批發(fā)制

隨著改革開放與個體私營經(jīng)濟(jì)的興起，二級批發(fā)與鄉(xiāng)、鎮(zhèn)批發(fā)商（三級）等渠道成員不斷加入到整個分銷產(chǎn)業(yè)鏈條中來，于是，多級批發(fā)制應(yīng)運(yùn)而生。

此種模式可以描述為：廠商　　　一級批發(fā)商　　　二級批發(fā)商　　 三級批發(fā)商（大部分為鄉(xiāng)、鎮(zhèn)批發(fā)商）　　 終端　　　消費(fèi)者。 因中國的幅員遼闊，此時的品類消費(fèi)結(jié)構(gòu)從少數(shù)人群逐漸擴(kuò)散到各個階層的人群，于是催生了這樣的多級批發(fā)的渠道鏈條的形成，以此來滿足寬泛分銷的需要。

這時，新品類的消費(fèi)漸成主流，市場容量不斷擴(kuò)大，銷量的增長來源，更多地來自于新的增量市場。“隨處可買”，是增量市場快速爆發(fā)時，市場對企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)提出的現(xiàn)實要求。為此，企業(yè)迫切需要密集分銷，且行業(yè)整體的利潤空間還可以滿足各個渠道成員對于分級利潤的要求，并能夠支持各級批發(fā)商的運(yùn)作。

在此階段，很多批發(fā)商除了分銷的功能外，還承擔(dān)了部分物流配送的功能，他們對利潤的追求暫時還能夠得到滿足。

但此種渠道模式的缺點是渠道長度過長，中間費(fèi)用消耗很大，市場反應(yīng)不靈敏。

這種渠道架構(gòu)往往是處于高速發(fā)展中的消費(fèi)品企業(yè)大多采取的一種操作模式。

3、二級經(jīng)銷制

隨著行業(yè)的逐漸發(fā)展，市場容量不斷擴(kuò)大，使某些具有眼光和資金的批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢栽谝欢ǔ潭壬线\(yùn)作市場的經(jīng)銷商。不少經(jīng)銷商的快速壯大與發(fā)展，加速了對區(qū)域、行業(yè)內(nèi)其它經(jīng)銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進(jìn)程加速。

所謂的二級經(jīng)銷制可以理解為：廠家　　　一級經(jīng)銷商　　 分銷商　　　終端　　　 消費(fèi)者。

在此種渠道模式下，一級經(jīng)銷商承擔(dān)了更多的市場操作與資金墊付的職能，完全不同于以往的一級批發(fā)商只是單一的物流、分銷的職能。這也是由于隨著行業(yè)的發(fā)展、競爭品牌的增多，消費(fèi)層次的升級所導(dǎo)致的，這是一種符合對市場的競爭、細(xì)化操作要求的一種渠道模式。

目前，中國的很多行業(yè)都還處于二級經(jīng)銷制階段和二級經(jīng)銷制升級階段，或者說，很多行業(yè)的很多企業(yè)正處于從二級經(jīng)銷制向“經(jīng)銷+深度分銷”過渡的階段。

4、“經(jīng)銷制＋深度分銷”體系的渠道模式

當(dāng)行業(yè)進(jìn)入到搶奪存量市場份額、搶奪競爭對手市場份額的階段，由渠道深度下沉演變而來的“經(jīng)銷制+深度分銷”模式，成為目前大多數(shù)已進(jìn)入成熟期的行業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質(zhì)在于廠家在經(jīng)銷制的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)了對經(jīng)銷商與終端的管理與控制，這也是消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展成熟與行業(yè)競爭白熱化、同質(zhì)化的一種表現(xiàn)。

傳統(tǒng)的銷售長渠道（廠家――一批商――二批商――終端――消費(fèi)者）逐步被短渠道（廠家――一級經(jīng)銷商（分銷商）――終端――消費(fèi)者和廠家――終端――消費(fèi)者）所代替。

市場競爭尤其是終端競爭的加劇，對企業(yè)物流速度和終端控制力提出了更高的要求，實現(xiàn)渠道的扁平化是企業(yè)的必然選擇。為了直面激烈的競爭，并更加細(xì)化和深度運(yùn)作市場，深度分銷體系也在此刻應(yīng)運(yùn)而生，以彌補(bǔ)經(jīng)銷商在渠道建設(shè)、管理與市場操作方面的劣勢。同時，也是廠家跳過經(jīng)銷商，直接對分銷商與終端的一種掌控，并能夠在對經(jīng)銷商與分銷商輸出管理的過程中去規(guī)范其行為，使其被深控在企業(yè)的整個營銷系統(tǒng)之內(nèi)。

這種模式的起源源于行業(yè)的市場資源是有限的，尤其是優(yōu)質(zhì)終端的資源更為有限，終端成為廠家與廠家、廠家與其下游的經(jīng)銷商之間搶奪的對象，也是廠家在越來越完善其自身的核心競爭能力之后與其下游經(jīng)銷商博弈的結(jié)果。

對于深度分銷體系，其最終的目的便是廠家對于終端的真正掌控。

5、“經(jīng)銷制＋深度分銷”體系的兩大變異

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:目前，中國企業(yè)的渠道模式，常常進(jìn)入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經(jīng)銷商，將區(qū)域市場的運(yùn)作全部交給經(jīng)銷商，企業(yè)只是承擔(dān)提供產(chǎn)品和廣告支持以及壓貨催款的職能；要么，是廠家完全撇開經(jīng)銷商，直營終端或者僅僅讓經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送和資金結(jié)算職能，其余的市場職能皆由企業(yè)完成。

這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經(jīng)銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的營銷價值鏈當(dāng)中去。真正既高效又節(jié)省成本的模式，是那種廠家與經(jīng)銷商共同參與、共同建立合作關(guān)系的“伙伴型模式”。

這種“伙伴型渠道模式”，對于一個消費(fèi)品廠家來講，常常有兩種變異:其一，是分銷聯(lián)合體；其二，是三方KA合作營銷模式。

所謂“分銷聯(lián)合體”，就是企業(yè)仍然采用二級分銷制，但企業(yè)已將觸角延伸到二級分銷和終端層面。也就是說，經(jīng)銷商的重心集中在地級城市，分銷商的重心則集中在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，廠家、經(jīng)銷商、分銷商簽署三方協(xié)議，廠家可以直接給予分銷商區(qū)域、時間、價差和服務(wù)等分銷支持，并配合經(jīng)銷商對各分銷商進(jìn)行市場服務(wù)支持。

在這種模式下，由于企業(yè)已將傳統(tǒng)的愛竄貨亂價的二批商改造為分銷商，并給予了相應(yīng)的權(quán)利和支持，分銷商必將全力進(jìn)行市場的開拓和維護(hù)，并承擔(dān)起區(qū)域市場內(nèi)的分銷和送貨上門服務(wù)，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價的沖動。

另一個方面，企業(yè)又將經(jīng)銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務(wù)商，充分利用經(jīng)銷商原有的分銷、團(tuán)隊、服務(wù)平臺，在廠家向經(jīng)銷商輸出管理和服務(wù)的前提下，讓經(jīng)銷商從以前的那種隨機(jī)型的無服務(wù)的送貨模式調(diào)整為巡訪送貨服務(wù)模式，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進(jìn)行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，承擔(dān)起渠道專業(yè)化的維護(hù)工作和銷量提升職能。而企業(yè)呢，則派出業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，輸出企業(yè)統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

在中國企業(yè)深度分銷的紅利已經(jīng)達(dá)到極限的當(dāng)下，在人力成本快速上升的當(dāng)下，這種分銷聯(lián)合體模式，比之“經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送，廠家負(fù)責(zé)全部市場工作”的模式，成本更低、風(fēng)險更小，更加適合于絕大多數(shù)的中國企業(yè)。

所謂“三方KA合作模式”，是指在KA系統(tǒng)日漸強(qiáng)勢的情況下，企業(yè)如果直供KA成本太高，如果完全依靠經(jīng)銷商操作區(qū)域KA又容易出現(xiàn)各地條碼供貨價格不統(tǒng)一、費(fèi)用支持條款千差萬別、經(jīng)銷商實力不足等問題，在這種兩難之下，“三方KA合作模式”是一種中庸之道———廠家、經(jīng)銷商和KA零售客戶的三方合作模式。

由廠家與KA總部“談大盤”， 簽訂年度合作“大合同”，界定進(jìn)場的條碼數(shù)量、單個新品條碼的入碼費(fèi)用、每個條碼的供貨價格、全年主要節(jié)假日的促銷支持費(fèi)用點數(shù)或額度、常年特殊陳列形式和費(fèi)用額度、貨款賬期、咨詢費(fèi)等；由不同區(qū)域的經(jīng)銷商依據(jù)“大合同”的具體條款內(nèi)容，與KA系統(tǒng)各地分部或當(dāng)?shù)亓闶坶T店洽談確認(rèn)“小合同”，約定供貨、退貨及補(bǔ)損條件，為廠家代墊新品條碼費(fèi)、節(jié)假日促銷費(fèi)用以及常年特殊陳列費(fèi)用，經(jīng)銷商自身負(fù)擔(dān)進(jìn)場費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、店慶費(fèi)、物流費(fèi)、退貨，以及負(fù)責(zé)貨款的財務(wù)結(jié)算等。

在這樣的合作模式下，企業(yè)挑選出重點終端門店，安排業(yè)務(wù)員按照固定行程計劃進(jìn)行重點終端門店巡訪，并對重點門店進(jìn)行系統(tǒng)管理，全力提升單店銷量。其具體步驟如下：

①、將終端進(jìn)行分類分級，制定相應(yīng)的終端陳列標(biāo)準(zhǔn)；

②、確定典型終端門店，重點資源扶持；

③、打造“聲音”門店，發(fā)揮榜樣的力量；

④、流程化固定巡訪重點門店，經(jīng)銷商則流程化固定巡訪各個終端。